La creación de una cadena de valor Lean recorta $1 millón de dólares en costos de inventario, incrementa las tasas de entrega y afina los pronósticos.
Para cumplir con las metas en ventas, las promociones impulsadas por la mercadotecnia de fin de trimestre habían acostumbrado a los clientes a esperar a los descuentos y reservas de productos.
Las promociones estimulaban los pedidos generando los picos típicos en volumen, pero era imposible determinar si estos esfuerzos impulsaban las ventas generales. Los pequeños clientes se vieron forzados a adquirir en cantidades por lote completo que les llevaba mucho tiempo vender.
El área de manufactura siempre trataba de alcanzar a los demás porque su programa de producción se basaba en la previsión de ventas, lo cual, es una meta subjetiva y propensa a errores en cualquier negocio. En algunos casos, la empresa recibía información valiosa del punto de venta de los clientes pero nadie la veía siquiera.
Reto: Una sección del negocio necesitaba reducir los niveles de inventario y mejorar la precisión de los pronósticos para convertirse en la fuente única para productos de empaque en un mercado altamente competitivo y de costo crítico.
Para superar dichos obstáculos y hacer que las cosas marcharan en la dirección correcta, la empresa contrató a TBM Consulting Group, quien conformó un equipo inter-departamental que representaba a la cadena de valor, el flujo tanto de materiales como de información, para una sola familia de productos que abarcaba diversas instalaciones.
El entender la demanda real es el punto clave para crear una cadena de valor Lean. La volatilidad de la demanda influenciará las decisiones a nivel de servicio y determinará, si un producto puede producirse utilizando pull planning system. Tal sistema se basa en los pedidos de los clientes para arrancar con la producción y el reabastecimiento de materiales. El equipo desarrolló una solución en tres pasos.
Solución: Un análisis exhaustivo de los patrones de demanda aceleró la adopción de un sistema de reabastecimiento basado en la demanda. Los pronósticos estadísticos incluían datos de promoción y de punto de venta. La racionalización del SKU eliminó los productos de movimiento lento, altamente volátiles.
Después de realizar un minucioso análisis de la demanda, el equipo determinó que un porcentaje más alto de productos de lo que se tenía pensado podría ser eficientemente administrado mediante pull planning system. Casi el 75% de los productos fueron buenos candidatos para dicho sistema. Al final, aún cuando hubo menos inventario en la cadena de suministro, las tasas de entrega mejoraron de un 97.7% a más del 98.5%.
La segunda iniciativa recomendada fue establecer un proceso estándar de pronósticos e implementar un método de previsión en base a las estadísticas, comenzaron a tomar en cuenta los datos del punto de venta y las próximas promociones comerciales en sus cálculos. El equipo desarrolló un pronóstico continuo a 18 meses con proyecciones semanales y mensuales. Mejoró la precisión de pronósticos de un 55% a un 75%. Por el lado de la distribución, la organización tuvo qué esforzarse por colocar inventario en cinco regiones a lo largo de los Estados Unidos.
La tercera recomendación del equipo de evaluación se centró en 225 SKUs altamente volátiles (de un total de 570). Establecido para lotes de grandes dimensiones, no tenía sentido producir y almacenar tanto inventario de dichos productos, los cuales se quedaban en el almacén en promedio durante 75 días. El equipo determinó que 45 de esos productos de bajo volumen y altamente variables podrían eliminarse o sustituirse con SKUs de volumen más alto. Al producir el resto de acuerdo con los pedidos se logró mejorar el flujo de material y homogeneizar la producción.
Resultados: El uso de pull planning system redujo el inventario en $1 millón de dólares para una sola línea de productos y mejoró las tasas de llenado de 97.7% a 98.5%. Las órdenes de envío también redujeron el inventario y los costos de transporte. Mejora de la precisión de pronóstico de un 55% al 75%.
Este proveedor de empaques de alimentos ha empezado a liberarse de su tradicional estructura de cadena de suministro. La demanda del cliente dirige al reabastecimiento, jalando los productos de los centros de distribución y fábricas. La manufactura ya no elabora grandes lotes de productos volátiles. Las previsiones ya no se fundamentan exclusivamente en información histórica y en corazonadas del personal de ventas. Los inventarios disminuye, se agotan menos artículos y existen menos productos obsoletos esperando en los centros de distribución.
Con la producción impulsada por señales directas del cliente, los gerentes de manufactura tuvieron que aprender a pensar de manera diferente sobre el pronóstico de ventas. En el futuro, se usaría para planificar la capacidad y los recursos, pero no para la programación real.