La red de talleres de mantenimiento pasa de rentabilidad negativa de dos dígitos, a un +8% en tan solo siete meses, gracias al compromiso por parte del liderazgo, la participación de los empleados, las mejores prácticas y el sistema de gestión.
Sobrevivir y prosperar a largo plazo, no sucede por casualidad. Para seguir creciendo y mantener la rentabilidad, las empresas tienen que cambiar y adaptarse varias veces a lo largo de los años en respuesta a la siempre cambiante dinámica del mercado y a los retos empresariales internos.
Nuestro cliente es un distribuidor regional de maquinaria pesada con una sede principal y siete sucursales satelitales que apoyan las ventas y el servicio. En 2018 sus ingresos estaban creciendo y la empresa era rentable. Pero algunas métricas clave estaban teniendo una tendencia en la dirección equivocada.
- La rentabilidad en el departamento de servicio, por lo general un factor importante de ganancias para cualquier distribuidor de equipos, había caído en territorio negativo.
- Los largos plazos de entrega estaban socavando los niveles de utilización y satisfacción de los equipos de los clientes.
- Tener que cumplir con cotizaciones inexactas, estaba costando miles de dólares en demasiados trabajos.
Los líderes de la empresa sabían que tenían que actuar y actuar con rapidez para cambiar las cosas.
Reto: Aunque los ingresos estaban creciendo, el taller de mantenimiento estaba perdiendo dinero. Los clientes no estaban satisfechos con los largos tiempos de respuesta, mala comunicación y cotizaciones inexactas.
El esfuerzo de cambio comenzó con un diagnóstico de varias semanas, que incluía la recopilación de datos y visitas de los consultores al sitio. Participaron miembros del equipo de mantenimiento y gerentes de todos los niveles. La planta principal cuenta con 25 técnicos y 10 más en el taller de reconstrucción, mismos que están certificados por la empresa para desempeñar su trabajo.
Al finalizar, estas fueron las áreas de enfoque clave:
- Rentabilidad de turnos de regreso a números negros.
- Mejorar las tarifas facturables principales del taller. El tiempo de los técnicos principales no se capturaba con precisión, lo que significaba que no se facturaba a las tarifas adecuadas.
- Mejorar el cumplimiento de las cotizaciones y su precisión. Los largos plazos de entrega estaban socavando los niveles de utilización y satisfacción de los equipos de los clientes.
- Reducir el retrabajo y costos adicionales
- Reduce rework and goodwill.
El primer evento Kaizen se centró en el proceso de cotización de trabajos. Además de establecer estándares de trabajo para las reparaciones, TBM ayudó a crear un manual de estrategias de excelencia en el servicio. Según las necesidades y los flujos de trabajo específicos de la empresa, detalla cómo se deben organizar y gestionar los procesos de trabajo para lograr la máxima eficiencia.
Solución: La empresa adoptó un programa de excelencia en el servicio que incluía procesos estandarizados de reparación y cotizaciones, bahías de trabajo renovadas, tableros SQDC, un sistema de gestión diario y un manual detallado para mantener el progreso hacia delante.
En siete meses, el taller de mantenimiento principal de la empresa había pasado de estar en números negativos a registrar un margen operativo superior al 8%. Las ganancias en varias áreas de desempeño contribuyeron a la mejora financiera.
- La variación entre los insumos de trabajo requeridos y las cotizaciones de trabajo, incluidas las piezas y la mano de obra, disminuyeron del 2.3% al 0.2% en las ventas.
- El retrabajo como porcentaje de ventas disminuyó del 5.1% al 1.2%. La tasa de facturación efectiva del departamento de mantenimiento, una medida de la eficiencia laboral que no se había monitoreado anteriormente, también mejoró drásticamente.
- Los tiempos de entrega del servicio se redujeron de 5 a 2.1 días, medidos desde la última mano de obra hasta el cierre (LLC), mejorando tanto el flujo de efectivo como los niveles de servicio al cliente.
- Las cotizaciones más precisas, ayudaron a mejorar la satisfacción del cliente.
Resultados: En siete meses, el taller principal de la empresa pasó de la situación de beneficios negativos a registrar un margen operativo superior al 8%.
- El porcentaje final de ganancias antes de impuestos de 12 meses, pasó de un desempeño negativo de dos dígitos a +8.2% en tan sólo siete meses.
- El retrabajo disminuyó de 5.1% a 1.2% de las ventas en el centro de reconstrucción de componentes.
- Las ganancias dieron un salto de $24,000 dólares por empleado en un año.
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