Saber cuando alejarse de una rato
¿Es un buen negocio, o no? ¿Crecerán las ganancias suficientemente y lo bastante rápido para lograr las inversiones focalizadas? Esas son las preguntas primordiales de cualquier proceso de diligencia debida.
A medida que un acuerdo se desarrolla y se construye, ayudamos a las empresas de capital privado a hacer una pausa y responder a estas preguntas desde una perspectiva operativa. No evaluamos lo realistas que son las previsiones de ventas, ni el potencial de mercado, aunque sí hacemos referencia a esas proyecciones en nuestra evaluación. Al igual que en el lado de las ventas, las proyecciones operativas pueden ser elevadas por una variedad de razones más allá de la tendencia natural de una adquisición dirigida a querer tener una buena impresión. Éstos son algunos de los problemas que hemos encontrado en nuestras evaluaciones operativas que pueden tirar un trato y ayudarle a saber cuándo alejarse de el.
Cuidado con los costos del crecimiento futuro
Las ventas tienden a marcar firmemente hacia arriba, pero hay gastos grandes en la inversión de la infraestructura requerida para apoyar crecimiento del negocio. Durante nuestra evaluación de un fabricante y distribuidor en rápido crecimiento, observamos que el número de SKU y los niveles de inventario habían aumentado drásticamente. La capacidad de la empresa para el cumplimiento de pedidos había llegado a su límite. Pronto necesitarían implementar prácticas más sofisticadas de recolección y asignación e invertir en un sistema de administración de almacenes (WMS). La implementación de estos sistemas puede costar fácilmente $ 1-2 millones. Los inminentes requisitos de capital y otros factores de este acuerdo aumentaron el riesgo y el precio de compra fuera de la zona de confort de la empresa y finalmente se alejaron.
Cuidado con la puerta giratoria
La rotación de empleados no es necesariamente mala. A pesar de que la rotación se ve normalmente como algo negativo, y sin duda aumenta los costos, tener una rotación más alta que el promedio podría reflejar competencia laboral local, la naturaleza del trabajo o un negocio altamente estacional.
La rotación de liderazgo es otra historia. Los mejores intérpretes siempre van y vienen, por supuesto, pero los cambios frecuentes de administración pueden reducir gravemente el rendimiento. En una compañía que evaluamos, la gente iba y venía en todos los niveles. La compañía había crecido a través de adquisiciones y una fusión importante, y se había producido una reestructuración, pero la continua rotación de la dirección estaba agravando la ineficacia de un sistema de gestión operativo débil. Antes de que un nuevo propietario de capital privado pudiera comenzar a implementar mejoras y hacer crecer el negocio, tendría que establecer una línea de base estable. En este caso, el retraso anticipado y los cambios en los ahorros de costos proyectados cambiaron significativamente los supuestos financieros y tiraron el acuerdo.
No todos los ahorros de costos son iguales
Trazar oportunidades de mejora en un gráfico clásico con "retornos altos a bajos" en un eje y "fácil de implementar" en el otro eje puede ayudar a los líderes de operaciones a establecer prioridades. Los ahorros de costos proyectados, y las contribuciones posteriores a las ganancias, que se tendrán en cuenta en una justificación de la adquisición deberían evaluarse en una matriz similar.
Por ejemplo, fuimos contratados para realizar una evaluación operativa de un fabricante multimillonario de bienes de consumo con fábricas en los Estados Unidos. Cuando descubrimos los ahorros de costos anuales proyectados de $ 50 millones de la compañía, vimos que al menos la mitad de ese total requeriría inversiones de capital significativas para realizarse. La adición de esas inversiones ocultas redujo las ganancias proyectadas e hizo que el acuerdo fuera mucho menos atractivo.
Estos son sólo algunos ejemplos de los factores decisivos de los acuerdos que la debida diligencia operativa ha descubierto y causado que nuestros clientes de capital privado se alejen o retrasen una posible adquisición. Busque una visión pragmática e imparcial del impacto de los beneficios de los ahorros de costos proyectados, evalúe cuán realistas son esas proyecciones y estime el impacto de cualquier gasto futuro. Entonces usted sabrá si debe alejarse de un trato.
