Este es un caso de liderazgo: Hay dos problemas en su empresa, cada uno de aproximadamente igual alcance y complejidad. Cada problema se asigna a un área de alto potencial en la organización para resolverlo. Una semana más tarde, informan al equipo de gestión de la situación. Juan informa que el problema es atendido; hizo algunos cambios y el defecto ya no se encuentra en la inspección final. Ana, por su parte informa que está trabajando bien el tema, ha definido el problema, y está haciendo pruebas para identificar la causa raíz. Solo entonces implementará una contramedida de la causa raíz para asegurarse de que no vuelva a ocurrir. ¿Quién sería la persona que la gestión de su empresa diría que tiene un futuro brillante, y quién cuyas habilidades de liderazgo se estarían cuestionando?
Los líderes siempre están hablando de la solución de problemas y como llegar a las causas fundamentales. Sin embargo, en la mayoría de las empresas, Juan sería un héroe, con capacidad de liderazgo porque él se hizo cargo del problema en una semana, mientras que Ana todavía está trabajando en el problema. La Gestión no pregunta si Juan llegó a una causa fundamental, o si su solución es una acción correctiva permanente. Pero por el momento, y aunque el problema se produzca de nuevo, Juan ya ha sido recompensado y se reconoce su liderazgo y la única gestión que se recuerda es que Juan pudo, y puede solucionar los problemas rápidamente, mientras que Ana es lenta. Para cambiar los comportamientos en las organizaciones, los líderes tienen que asegurarse de que la recompensa y el reconocimiento están alineados con los comportamientos que están tratando de promover. De lo contrario, no hay discursos o formación que vaya a conseguir los resultados que están buscando. Estoy interesado en escuchar sus experiencias.
¿Las personas son reconocidas por llegar a las causas profundas, o por conseguir que se haga de forma rápida? ¿Son estos comportamientos alineados con el reconocimiento deseado? ¿Esto se considera un buen liderazgo?
