Recientemente, se detectó un problema de Administración Estratégica; los gerentes de operaciones de una planta que produce dispositivos de luz me dijeron que un componente clave no encajaba adecuadamente durante el proceso de montaje. El gerente dijo que había hablado con el departamento de ingeniería sobre el tema, para mostrar por qué una de las partes no encajaba, pero no quiso escucharme. El personal operativo de las máquinas, tardó una cantidad excesiva de tiempo examinando cuidadosamente las partes para corregir el problema.
La situación me recuerda a problemas similares que he encontrado en otras plantas. Los líderes de ventas, desarrollo de productos y los distintos niveles de ingeniería pasan demasiado tiempo enfocándose en los resultados; como el aumento de los costos laborales, en lugar poner atención en los componentes que causaron el problema. Acuden primero a Gerentes de alto nivel y después se dirigen al equipo de operaciones para solucionar los problemas. Cuando lo que ocurre es un problema con la administración estratégica.
La colaboración de funciones cruzadas antes en el proceso de producción y un enfoque en la mejora continua podría haber salvado la reanudación excesiva en la planta de dispositivos de luz y los costos laborales. Los directores de operaciones tienen que caminar a través del proceso de producción con otros líderes clave de la organización para que entiendan cualquier problema de flujo de trabajo o de limitaciones de capacidad. Cuando trabajé a través de este proceso con la planta de dispositivos de luz, los líderes allí se dieron cuenta de que un proveedor chino había enviado partes fuera de especificación a la planta. Los ingenieros de la planta no tuvieron en cuenta que la manera en que fue aplicada la pintura de una de las partes, podría afectar el montaje. El proveedor en China hizo la parte básica de acuerdo con las especificaciones, pero la pintura que aplicaron, cerró la ranura del tornillo impidiendo un ajuste adecuado.
Casi la mitad de las piezas tenían que ser modificados antes del montaje. Cuando las piezas llegaron por primera vez, el equipo de operaciones alertó al área de compras y a los gerentes de ingeniería con el tema, pero mencionó que las partes se habían diseñado según las especificaciones. TBM empezó a trabajar con la planta y sugirió un rediseño en la ranura para que la pintura no fuera un problema. Abrir la ranura funcionó, pero el tiempo de entrega de los proveedores de las partes era de seis a ocho semanas, así que todavía había muchas piezas defectuosas en ruta a la planta. Este es un ejemplo perfecto de falta de administración estratégica, barreras entre los departamentos de operaciones y administrativo. No escuchan, o no toman en serio a los otros, o no tienen un sentido de pertenencia para corregir el problema. Es demasiado fácil echar mano de obra a una cuestión a repasar las piezas y luego explicar el exceso de mano de obra para corregir las partes. Entonces el juego de la culpa de unos a otros se da una y otra vez. La planta trata una situación similar durante el cableado de las luminarias. Los gerentes de operaciones descubrieron que el cableado de los componentes de la luminaria era más largo de lo necesario. A veces, los cables podrían resultar prensados entre las secciones de alojamiento y los circuitos de salida, creando un problema de calidad para el cliente. Los líderes de la organización habían aceptado ya el tema del cableado tal como estaba.
Los líderes de planta, revisan el proceso y miden la cantidad de cable necesario para ensamblar el dispositivo. Se acorta la longitud del cable, lo que elimina el problema de calidad y simplifica el proceso de montaje. Con menos cable para conectar, la planta también redujo el tiempo de montaje a la mitad. Inicialmente, la planta carecía de procesos de solución de problemas básicos que han identificado el problema de cableado. Pero una revisión de toda la organización de los requisitos de cableado condujo a un proceso de ensamblaje simplificado que requiere menos mano de obra.
La problemática que esta planta enfrentó, así como muchas otras instalaciones de manufactura que me he encontrado, es la colaboración real. El proceso de solución de problemas, comienza cuando ocurre un problema de manufactura y los diferentes departamentos se comunican entre sí acerca de los pasos que los llevaron a resultados negativos; en otras palabras: Administración Estratégica.
