¿Es momento de reiniciar?
¿Está satisfecho con el desempeño y la rentabilidad financiera de su programa de Mejora Continua? ¿Acaso será hora de reiniciar? ¿Son los beneficios y el ROI claros y medible? ¿Su programa de Mejora Continua sigue impulsando el crecimiento y la rentabilidad?
Si su respuesta es "No" a cualquiera de estas preguntas, es el momento de reiniciar su programa, ésa es mi recomendación. La única razón por la que una empresa debe reducir los recursos dedicados a un programa Lean Six Sigma es porque se ha vuelto tan arraigada en la cultura que los gerentes y supervisores lo están haciendo día tras día.
Ese puede ser el caso en Xerox. Con el anuncio que hizo el jefe de operaciones de la compañía, dijo que Xerox había cumplido su objetivo de "incrustación de los principios y prácticas de Lean Six Sigma dentro de la empresa." Un portavoz de Xerox añadió que la empresa cuenta con 500 Black Belt y 2500 Green Belt de 140.000 empleados, quienes, en su totalidad continuarán sirviendo como recursos importantes para los proyectos críticos.
Mientras, espero que los principios y las prácticas estén implementados, tengo previsto visitar a una compañía donde una filosofía Lean SixSigma está tan profundamente arraigada, que el refuerzo continuo de alguna forma no se requiere para mantenerla.
El entrenamiento de cientos o incluso miles de personas muchas veces no significa que realmente una filosofía está totalmente incrustada.
Tome a Toyota como ejemplo. Toyota desarrolló el sistema de producción "Lean Manufacturing" ampliamente imitado por los seguidores en los Estados Unidos a raíz de la Segunda Guerra Mundial. Aunque la compañía no revela muchos detalles, más de 75 años después, el Instituto Toyota según se informa, adoctrina a cientos de directivos de todo el mundo cada año en los principios fundamentales de la empresa, que ahora se llama "The Toyota Way". En el caso de Toyota, uno tiene que asumir que las empresas tienen, cada vez más, un claro valor de un líder de la enseñanza de los principios básicos de la mejora continua y el respeto a las personas.
De hecho, los ejecutivos ven estos valores como críticos para el mantenimiento de la cultura de la empresa y la unidad en sus múltiples operaciones en todo el mundo.
- ¿Está viendo un impacto financiero medible de su Lean SixSigma, excelencia operativa o como se llame su programa de mejora continua?
- ¿Está contribuyendo a un crecimiento superior y rentabilidad, además de la entrega de importantes ahorros en costos?
Los resultados deben ser evidentes y su programa de mejora continua se debe pagar fácilmente por sí mismo. Si los rendimientos no son evidentes, si su equipo de mejora operacional no le entrega de 3 a 5 veces el retorno de su inversión, es el momento de reagruparse. Enfoque a su equipo sobre las actividades que entregarán resultados claros, y considere la obtención de alguna orientación de la mirada externa en el diseño de una estructura y un enfoque que dará beneficios inmediatos y a largo plazo.
