El 5 de octubre de 1841 entre Worcester, Massachusetts y Albany, New York, USA* hubo un choque de trenes. El congreso mandó una investigación para determinar las causas del accidente. La recomendación de la comisión que se creó para hurgar sobre el accidente fue que las compañías de trenes tenían que organizarse mejor. 

Allí mismo, para las organizaciones, nació el organigrama que todos conocemos. Dicho organigrama tuvo ventajas indiscutibles en su tiempo: clara definición de autoridad/responsabilidad, claras líneas de comunicación, entre otras. Esta mejora en la organización de las compañías fue tan exitosa que hoy persiste en la mayoría de ellas: organización por funciones.

Sin embargo, con el paso del tiempo y los cambios en diferentes ámbitos, parece que esta forma de organización genera más problemas que soluciones. La exigencia del mercado, de los clientes, la velocidad con la que hoy desean ser atendidos y el precio que están dispuestos a pagar obligan a adaptarse, a responder de diferente manera. Durante muchos años, en las organizaciones hemos introducido nueva tecnología, nuevos materiales, gente más capacitada, con nuevas habilidades, conocimientos, etcétera, sin embargo, y aunque con frecuencia hay reorganizaciones, el organigrama permanece intacto. 

Entender funciones y procesos es clave

¿Quién no se queja de los silos en su organización? ¿Quién no se queja del interés de la función superpuesto al interés del negocio? ¿Quién no se queja de que producción atiende a su jefe pero no a ventas? ¿Quién no se queja de que no hay pronósticos de ventas a tiempo para arrancar la producción? ¿Quién no se queja del área de recursos humanos? ¿Quién no se queja de mercadeo? Todos y cada uno de los que hemos vivido en una organización nos quejamos amargamente de esto y más.

La respuesta a estos problemas está en algo muy básico: el entendimiento profundo entre funciones y procesos. Proceso es lo que hay que hacer, función es el área o persona que lo hace. Proceso son las actividades que le agregan valor a los insumos para convertirlos en “productos terminados o intermedios” para un cliente. Función es quien se hace cargo de tales actividades. 

 

¿Qué tal pensar en organizarse por procesos y no por funciones? ¿Qué tal si hoy el interés superior fuera el del negocio y no el de la función? ¿Qué tal si hoy retamos la creencia de que, si cada área hace su mejor esfuerzo, el resultado de la compañía se va a conseguir? ¿Qué tal si en la medición del desempeño incluimos al menos elementos como la evaluación del cliente y la del jefe? ¿Qué tal si nos aseguramos de alinear procesos y funciones a lo que realmente le importa al cliente?

Desaparece la función? Claro que no! La función toma mayor relevancia. Su valor está en generar el flujo para su cliente interno y así, hasta el cliente final.

En TBM podemos ayudarle a dibujar de manera diferente su negocio, a llevar la estrategia a procesos y funciones de manera innovadora, a asegurar que pequeños cambios produzcan grandes beneficios. En TBM podemos darle una perspectiva diferente, y pocas acciones de alto impacto que mejoren drásticamente sus resultados ya que contamos con un Sistema de Gestión Lean que propone, de manera muy práctica, cómo evolucionar su gestión, algo en lo que pocas veces se pone atención.

 

* The leader´s handbook. Peter R. Scholtes, McGraw Hill, 1998.