Una empresa mexicana con cerca de 4,500 empleados dedicada a la producción, distribución y venta de pinturas con más de 3000 tiendas. Excelencia Operativa
Sistema de Gestión + Liderazgo Operativo
Cambio de cultura
Mejora del desempeño
Una empresa mexicana con cerca de 4,500 empleados dedicada a la producción, distribución y venta de pinturas, se estanca en un estado de confort. TBM estaba frente a una empresa exitosa, que crecía en ventas, mantenía costos saludables y que en términos generales progresaba. El principal objetivo era ayudarlos a enfocar al área de Recursos Humanos a impulsar a los empleados hacia la Excelencia Operativa y así lograr mejoras no tanto en el proceso sino a través de la gente, su inteligencia y creatividad. Descargar caso de estudio
Una nueva cultura impulsada por el área de Recursos humanos genera un mejor lugar de trabajo reflejado en mejoras operativas

Un problema común que suele presentarse en grandes empresas es que se produce sin considerar las demandas del cliente y es ahí donde comienzan a generar inventarios innecesarios que al paso del tiempo llegan a convertirse en obsoletos” — José Soto, Consultor Senior TBM

Reto: Enfocar al área de Recursos Humanos a impulsar a los empleados hacia la Excelencia Operativa, y conectar la producción a las demandas del cliente.

Otro desafío fue combatir la resistencia al cambio, la actitud de no querer hacer las cosas diferente porque aparentemente funcionan muy bien como se hacen actualmente, pero cuando existen áreas desorganizadas se pueden ocultar muchas cosas.

Empresas que tienen productos irremediablemente ligados a los precios del petróleo, los obliga a tener un control especialmente detallado de sus procesos, de manera que les permita reducir costos aún bajo condiciones de fluctuación en la materia prima.

Solución: Con la ayuda de TBM, implementaron un sistema de flujo de una sola pieza y el sistema de jalar para lograr sincronizar la línea de producción a la velocidad requerida. También se implementó el sistema 5´s para tener un lugar de trabajo más limpio y organizado.

El proceso de mejora comenzó en una planta que funcionaba bajo esquemas y conceptos de trabajo que podríamos calificar de anti-Lean, con lotes demasiado grandes e inventarios que no presentaban ninguna conexión directa con el cliente final. Así pues que se inició con una línea de producción que fuera marcando la pauta en el inicio de la transformación. “Es en el corazón de la operación donde se puede ir marcando la diferencia. Por eso se eligió un área de alto volumen para poder generar estos cambios extraordinarios”, comenta José Soto.

Entre las herramientas utilizadas para la implementación de la excelencia operativa se utilizaron el ritmo y el flujo de una sola pieza, así como el sistema de jalón; con ello se redujeron los lotes, se sincronizó la línea de producción a la velocidad que se necesitaba y se logró reposicionar a la gente en áreas donde fueran más eficientes.

En un principio se hacían mil litros de determinado color hasta terminar el lote y no podían comenzar a preparar otro, eso cambió al reducirse los lotes, pudieron ser mucho más flexibles. Con la implementación del nuevo sistema de jalón, si el cliente pedía 30 mil litros se comenzaban a preparar en el momento en que entrara la orden.

Una vez sincronizada la línea de producción se implementó un sistema de 5’s, que está enfocada a la organización y la disciplina operativa, promoviendo una nueva cultura donde las palabras limpieza y orden se podían traducir en una manera de trabajo mucho más organizada y eficiente.

“Cuando el equipo de trabajo se vuelve disciplinado y consciente de que si ensucia deberá limpiar, de que cada herramienta tiene un lugar designado para su fácil localización, entonces se genera un ambiente de trabajo diferente, en el que la gente se siente tranquila y contenta”. La participación del liderazgo fue clave para la transformación, al trabajar con los operadores para crear esta nueva cultura que logró crear un mejor lugar de trabajo para los empleados y al mismo tiempo una mejora en las áreas operativas.

Resultados: Se mejoró el sistema de información y planeación junto con la comunicación visual durante el proceso entre planes, supervisión calidad y operaciones. Se dio seguimiento al estatus de lotes hasta su término logrando una reducción del 85 por ciento en tiempos de espera y 25 por ciento en entregas al cliente.

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