Construyendo una base sólida de conocimiento lleva a mejoras rápidas y una excelente integración de nuevas adquisiciones.
Muchas compañías lean describen sus esfuerzos de mejora continua como caminos largos y llenos de propósito en un viaje sin fin. Esto no ha sido el caso para el gigante empacador de comida Pactiv.
Desde que se llevó a cabo su primer evento kaizen dentro del segmento de alimentos en abril de 2007, Pactiv ha buscado una estrategia de mejora continua vista como una carrera sin fin, en un entorno interdisciplinario: capacita, mantente dentro del camino, ejecuta decisiones cruciales y si el clima cambia de pronto, no te distraigas, continúa moviéndote y empuja aún más fuerte de lo que crees poder hacerlo.
“Yo pido un objetivo del 130 por ciento”, afirma Greg Noelitch el ex Vicepresidente de Operaciones y ahora Presidente de Prestone, otra compañía perteneciente a la firma Rank.
Las reglas y el curso de las acciones se mapea en libros de trabajo que terminan por convertirse en la estrategia anual de despliegue y planeación. Estos son utilizados en los cuatro niveles de la compañía, cada nivel tiene un libro de trabajo específicamente diseñado para guiar y documentar el trabajo diario de Mejora Continua.
Los líderes de la compañía proveen a los equipos de estos libros y habilitan espacios físicos, mismos que se vuelven herramientas para supervisores y gerentes para elegir, planear e implementar proyectos de Mejora Continua que les permitan a los equipos, en las 55 plantas, alcanzar las metas financieras establecidas durante la fase de despliegue.Reto: Construir e impulsar un sistema de gestión de mejora continua, en un entorno complejo de procesos, para apoyar una estrategia agresiva de crecimiento a través de la adquisición.
A pesar de que los resultados de ésta y otras mejoras fueron muy impresionantes, los líderes de Pactiv sabían que no podían detenerse ahí. Los problemas a lo largo de toda la organización, mismos que podrían bloquear el crecimiento de la misma, persistían potencialmente:
- Las plantas trabajaban de forma independiente, sin una red estratégica de alineación
- Las historias de éxito estaban aisladas y el progreso no era general
- Las ganancias mantenidas eran poco convincentes
- Los esfuerzos de Mejora Continua no estaban claramente ligados al resultado final
Parte de esta reorganización consistió en construir la infraestructura de la compañía con base en procesos de Mejora Continua, mismos que incluían líderes MC regionales, a nivel corporativo y ampliar el despliegue de políticas del Sistema Productivo Pactiv, que es la forma de la compañía de interpretar y aplicar los sistemas de Gestión Lean.
Los líderes de Mejora Continua le dieron a cada planta objetivos específicos de tiempo y desempeño, adaptados a las capacidades mostradas durante el evento kaizen. Un mes después, los líderes de Mejora Continua auditaron el proyecto para asegurarse que el equipo estaba utilizando trabajo estandarizado PPS y cumpliendo las expectativas.
Solución: Evaluación tradicional lean, capacitación y eventos de mejora rápida, impulsados a nivel planta. Durante los siguientes cinco años continuar construyendo conocimiento y alineación interdepartamental, de forma vertical y a través de la organización al aplicar herramientas lean mucho más maduras.
Mientras esto sucedía, el esfuerzo de Mejora Continua de Pactiv escalaba niveles hasta influenciar a los sistemas, la misma filosofía de la empresa y el conocimiento comenzaba a crearse en toda la organización.
“Este proceso permeó a la cadena de valor y creó mucho trabajo conjunto entre el personal técnico. Estaban hablando entre sí constantemente, cosa que antes no sucedía. Fue un enfoque bastante poderoso que considero sigue funcionando muy bien.”
Reorganizarse en cuanto a cadena(s) de valor impactó positivamente los costos al reducir gastos redundantes, pero los líderes de la compañía identificaron un área débil en cuanto a ganancias sostenidas. Hatto recuerda que los equipos fueron capaces de sustentar únicamente la mitad de las ganancias en términos medibles. Pero, lo que también estaba sucediendo fue que no se cuantificó la solidificación de una cultura de Mejora Continua enfocada en costo-control, una ventaja que sigue impulsando la estrategia de crecimiento de la compañía.
Al tiempo que Pactiv continuó aumentando sus adquisiciones, se volvió una necesidad fundamental replicar sus procesos y prácticas, así como el hacer un mejor trabajo sosteniendo ganancias y continuar progresando hacia objetivos estratégicos de alto nivel. Había llegado el momento de introducir un despliegue de políticas y fue aquí cuando los líderes crearon un enfoque de cuatro niveles para lograr el alineamiento.
Resultados: A través de costos trasladables de materia prima, iniciativas de ahorro de gastos, crecimiento orgánico y adquisiciones, Pactiv mejoró sus ingresos en un 17% anual. Su EBITDA se incrementó un 38 por ciento durante el mismo tiempo (YTD a través de Q3). De igual modo, Pactiv redujo $250 millones de dólares en costos de en el período de un año.
Hoy, la Mejora Continua lean está enfocada en la estrategia de seguir hacia delante de la compañía, con énfasis en cortar costos y liberar efectivo. Los eventos kaizen continúan pero los equipos en la planta los calendarizan cuando consideran que es necesario para cumplir con los objetivos financieros. El equipo ejecutivo y los demás líderes llevan a cabo auditorías regularmente en las para echar un vistazo a la alineación y al progreso.
Sin duda, los éxitos de Pactiv no hubieran sido posibles sin el empuje persistente, mismo que hizo madurar a la compañía y le permitió continuar de modo exitoso en la carrera. La compañía pasó de estar completamente orientada hacia el capital a ser una compañía orientada hacia el capital de trabajo,es transitar de una preocupación por la productividad a una preocupación por el efectivo. Es una actitud completamente distinta en cuanto a manejar la compañía. Gracias a todos los esfuerzos, el resultado final seguía mejorando porque los cimientos fundamentales estaban ahí. En cuanto al apoyo y entendimiento del personal, una vez que éste se educa, comienzan a ver las cosas de modo muy distinto.