Regenersis Excelencia Operativa
Sistema de Gestión + Liderazgo Operativo
Transformación Lean
Gestión para la mejora diaria
Despliegue de estrategia

Regeneris estableció objetivos de avance agresivo y metas de utilidad de productividad de dos dígitos y reducción del absentismo. Los KPIs identificados, desarrollaron planes detallados de ejecución e implementaron prácticas de gestión estándar.

En 8 meses, la productividad aumentó un 14%, el beneficio bruto aumentó un 17% y el ausentismo disminuyó un 33%.

Descargar caso de estudio
Regenersis, manufacturero de productos electrónicos, utiliza el despliegue de estrategia para la completa transformación lean, aumenta la productividad en un 14%,  y aumenta la utilidad bruta en un 17%

Despliegue de Estrategia revitaliza centro de servicio de electrónicos

Tarde o temprano, debido a las fuerzas del mercado o a conflictos internos, todo negocio llega al punto en que es necesario presionar el botón de reinicio. Para la operación de Regenersis en Sömmerda, Alemania, el tiempo de reiniciar llegó a principios de 2014.

La compañía da servicio y reacondicionamiento a dispositivos electrónicos para clientes globales. Establece la sucursal de Sömmerda en 2007 para proveer servicios como subcontratistas a Fujitsu Tecnology Solutions. Con el tiempo, ofreciendo soporte pos venta así como reparación y mantenimiento, su base de clientes se expandió para incluir a Apple, ASUS, Fujitsu, Honeywell, Medion, TeleCash, VeriFone y otras reconocidas marcas de electrónicos.

En 2013 Regenersis Sömmerda experimentó presión de un mercado creciente de competidores de Polonia y la República Checa, que tienen la ventaja de costos de mano de obra más bajos. El crecimiento y la integración de una gran adquisición en 2011 fueron seguidos de varios cambios de gerencia que contribuyeron a una estructura organizacional impenetrable. La confusión y el descontento de los 400 empleados de la sucursal se reflejaban con una falta de espíritu de equipo.

Inicia el cambio de rumbo

A principios de 2014, Alfons Krauthausen, Director Operativo de Regenersis en Alemania, decidió que era tiempo de hacer algunos cambios en Sömmerda. Asegurar el futuro a largo plazo del sitio requería una realineación organizacional completa que mejorara la eficiencia y la cooperación del empleado, y abriera nuevas oportunidades de mercado.

En abril de 2014, los asesores de TBM comenzaron a trabajar con los gerentes de Sömmerda. Les ayudamos a identificar áreas con un alto potencial inmediato, entonces impartimos varios talleres kaizen para involucrar a la fuerza de trabajo en la búsqueda de la causa de raíz de los problemas e implementación de procesos mejorados.

Tras esos éxitos, la gerencia decidió desarrollar un programa de mejora operativa integral para el sitio, usando el proceso de despliegue de estrategia (también conocido como Hoshin Kanri). Durante el taller de estrategia que TBM impartió ese diciembre, el equipo de dirección de Regenersis Sömmerda accedió a varios objetivos de logros clave. Sus metas incluían aumentos de porcentaje de productividad y utilidad bruta de dos dígitos y una disminución significativa en el ausentismo. Usamos la herramienta de matriz X para alinear las metas con sus planes de mejora y proyectos asociados. La dirección asignó recursos interfuncionales que serían necesarios para convertir los planes en realidad.

“Asegurar el futuro a largo plazo requería una realineación completa que mejorara la eficiencia y la cooperación del empleado” —Dirk Jungnitz, Gerente General

Reto: Rápido crecimiento, adquisiciones, mayor competencia, rotación y mala moral llevó a nuevos líderes a lanzar un programa de transformación para mejorar la eficiencia, comprometer a los empleados y abrir el acceso a nuevos mercados.

Comunicación constante suaviza el proceso de cambio

Krauthausen y su equipo de dirección reconocieron desde el principio que incluir a todos en la travesía, e involucrarlos activamente para dar forma a la dirección organizacional sería clave para su éxito en Sömmerda. Esto significó comunicar proactivamente los cambios a venir, y explicar por qué eran necesarios.

El consejo de trabajos estaba involucrado activamente desde el inicio con el proceso de mejora continua. La dirección presentó el programa de despliegue de estrategia al consejo antes de ser lanzado. Miembros del consejo también estuvieron activamente involucrados en asignar los nuevos papeles de trabajo, método de gestión y procesos de trabajo.

Como parte de un realineamiento organizacional, el equipo de dirección creó varias posiciones de gerente de entrega de servicio. Los gerentes de entrega de servicio se volvieron responsables de gestionar cuentas de cliente individuales y resolver cualquier problema en cuanto surgiera.

“El mayor reto que encontramos fue cómo integrar al equipo completo de dirección en la cultura de cambio”, dice Krauthausen. “Nos enfocamos concienzudamente en los subgerentes con el valor de cambiar las cosas y moverse hacia adelante”.

Solución: Establecer objetivos de avance agresivo y metas de utilidad de productividad de dos dígitos y reducción del absentismo. Los KPI identificados, desarrollaron planes detallados de ejecución e implementaron prácticas de gestión estándar.

Esa disposición para cambiar las cosas era necesaria para implementar otro elemento clave para el cambio organizacional recomendado por TBM: Gestión para Mejora Diaria, o MDI por sus siglas en inglés. Un elemento fundamental para un sistema de gestión efectivo, que inicia monitoreando y reportando indicadores de desempeño clave (KPIs) que fueron identificados durante el proceso de despliegue de estrategia. Los gerentes revisan los KPIs con los líderes de equipo todos los días. Es importante monitorear el progreso de manera diaria, semanal y mensual, para no perder de vista los objetivos y sostener el progreso obtenido.

Estas juntas diarias se enfocan en solucionar problemas antes de que escalen a algo más grave. En efecto, el método pone la jerarquía tradicional de solución de problemas de cabeza. En lugar de considerar opciones y tomar decisiones, los gerentes escuchan y guían al equipo para identificar soluciones por ellos mismos. Con el tiempo los gerentes aprenden como hacer preguntas que involucren a los empleados, motivándolos a encontrar soluciones creativas.

El estilo de gestión orientado a metas requiere una disposición en el personal de gerencia para cambiar cómo realizan el trabajo diario, o por lo menos intentar una nueva forma de trabajar. El comienzo de una iniciativa de MDI puede desorientar e intimidar a gerentes que están cómodos con el método basado en órdenes de liderazgo. Adicionalmente a ayudar a establecer un tablero de revisión de desempeño consistente con KPIs accionables, el papel primario del consultor externo es que los gerentes se sientan más cómodos con los diferentes papeles y expectativas.

“Estoy enamorado de mi papel como entrenador y creador de políticas”, dice Hans Werner Sohn, Consultor de Gestión Senior para TBM Consulting Europa. “Es grandioso ver los pequeños éxitos que hacen arrancar las cosas inicialmente. La pasión del equipo entonces desarrolla su propio ímpetu. Cuando los obstruccionistas iniciales comienzan a contribuir con nuevas ideas, motivan a otros a ser todavía mejores. Entonces sabes que realmente estás progresando”.

Resultados: En 8 meses, la productividad aumentó un 14%, el beneficio bruto aumentó un 17% y el ausentismo disminuyó un 33%. La moral de los empleados mejoró a través de la comunicación abierta y la capacitación. Las tablas de rendimiento ahora sirven como el foco de las revisiones diarias de la gerencia.

Hoy en Sömmerda las juntas de revisión de gestión toman lugar todos los días a las 10:30 a.m. En menos de 20 minutos todos los gerentes de entrega de servicio y sus líderes de equipo reciben una revisión completa del día anterior, qué hay en la agenda para el día en curso, y cualquier problema potencial o cuellos de botella. Si un área no está cumpliendo su meta o se está retrasando, se pueden tomar acciones correctivas mucho antes de que se preparen los datos financieros del mes o del trimestre. Los gerentes de sitio están trabajando actualmente en sostener su progreso e implementando trabajo estándar, lo que ayuda a asegurar la confiabilidad del proceso.

Las prioridades futuras incluyen la implementación de medidas 5S, el siguiente nivel de MDI, mayores cambios de distribución y capacitación de empleados en herramientas de solución de problemas A3.

“Después de introducir el Hoshin Kanri, logramos la mayoría de nuestros objetivos en ocho meses”, reporta el Gerente de Operaciones Interino, Dirk Jungnitz. “Hemos establecido aún más altas expectativas para el nuevo año de negocios, y ahora solo podemos tener éxito como un equipo si todos trabajamos juntos”.

7 Pasos para el éxito

El rápido crecimiento, las múltiples adquisiciones y el aumento de la presión competitiva llevaron a Regenersis a llevar a cabo una transformación del negocio de arriba a abajo enfocada en la mejora de procesos y un enfoque operativo Lean. Los pasos incluyen:

  1. Estrategia de Implementación
  2. Desarrollo de KPIs
  3. Gestión de la Mejora Diaria (MDI)
  4. Mejora de la Productividad
  5. Compromiso de los Empleados
  6. Prácticas Estándares para el Liderazgo
  7. Comunicación Proactiva

¿Listo para ganar? Inicie una conversación sobre cómo acelerar sus utilidades.

Contáctenos