Una ambición “poco razonable” pone a Alstom en el camino rápido hacia el crecimiento.
En 2006, una serie de asuntos de mantenimiento en una nueva flota de trenes que Alstom Transport estaba usando para Virgin Trains les provocó una pérdida de objetivos de disponibilidad. Para tratar de enmendar las cosas, Alstom utilizó técnicas lean, herramientas para lograr cambios rápidos y política de despliegue, principalmente, para transformar las prácticas de mantenimiento. La política de despliegue, también conocida como estrategia de despliegue traduce objetivos de negocio a acciones específicas, cuantificables.
El objetivo primordial de la compañía fue mejorar inmediatamente la disponibilidad de trenes para Virgin y lograr aumentar sus ventan en Alstom Transport Reino Unido y las operaciones en Irlanda en un 100 por ciento a lo largo de un periodo de cinco años. “Hemos notado de manera muy rápida que necesitábamos una nueva forma de trabajar, una nueva manera de operar,” comenta Tim Bentley, Director Ejecutivo de Alstom Transport. “Así que es un entendimiento y una comprensión que la forma en que íbamos a hacer esto no era tradicional. No íbamos a explicarle a las personas cómo hacer las cosas.”
En 2006 la tasa de disponibilidad de los trenes Pendolino era tan sólo del 72 por ciento. Alstom enfrentaba también otros problemas de servicio, tales como unidades de aire acondicionado defectuosas en los trenes y baños fuera de servicio. Adicionalmente, a los empleados les tomó seis semanas reparar los trenes que habían estado envueltos en episodios de colisiones menores.
Estos problemas obligaron a la compañía a llevar lean a los trenes al servicio de la línea West Coast para Virgin, que corre entre Escocia e Inglaterra. En 2006 Alstom envió a varios directores a entrenamiento LeanSigma® organizadas por TBM.
Los líderes de la compañía definieron cuatro objetivos durante estas sesiones de entrenamiento:
- Cumplir con la disponibilidad y duplicar la confiabilidad
- Crecer el negocio en un veinte por ciento
- Mantener la base de costos
- Darle un mayor valor al cliente
Duplicar la confiabilidad de los trenes Pendolino encaja con el concepto conocido como “ambición poco razonable”, afirma Richard Holland, un Directivo de Management para TBM en Europa. Ello significa que los gerentes están dispuestos a tomar riesgos, con la finalidad de lograr resultados significativos. Una vez que Alstom decidió duplicar el tamaño de su negocio, y eventualmente lo logró la ambición “poco razonable” se volvió un concepto relativo.
Reto: En 2006, Alstom introdujo un nuevo tren para Virgin. Fueron contratados para tener 47 de los 52 trenes en la flota en servicio cada día y estaban luchando para mantener 38 trenes funcionando.
Los empleados de uno de los depósitos mostraron cierta resistencia a un evento kaizen cuya finalidad era reducir el tiempo que tomaba realizar el cambio de una unidad de aire acondicionado. Los trabajadores de mantenimiento no pensaban que kaizen fuera necesario debido a que podían realizar el cambio de unidad en cerca de nueve horas, lo cual era un buen tiempo de respuesta. Pero utilizaban a cuatro personas, lo que equivalía a una semana de trabajo en un puesto de tiempo completo. También se utilizó un diagrama de espagueti durante el evento kaizen, mismo que demostró que los trabajadores de mantenimiento caminaban en conjunto 12 millas en búsqueda de herramientas y otro tipo de provisiones durante el cambio de una unidad.
El equipo kaizen identificó cambios que reducirían la distancia caminada a menos de un kilómetro y cortarían el tiempo empleado en casi 2.5 horas. Mejoras similares, incluyendo la reducción de los tiempos de reparación del vehículo de 42 días a tan sólo 72 horas en uno de los depósitos, ayudaron a cambiar la forma de pensar de los empleados.
“Cuando hicimos las mejoras, no dejamos ir a nadie, lo cual es algo muy importante,” comenta Steve Hadfield, un gerente de mejora continua en Alstom Transport. “Creamos más trabajo y más horas y ahora tenemos más contratos. No hemos utilizado lean para reducir nuestra planta laboral. Eso es importante cuando estás tratando de implementar algo que durará un largo periodo de tiempo.”
Solución: TBM ayudó a Alstom a implementar un sistema de mantenimiento tipo pits para acelerar los tiempos de reparación de trenes. Simultáneamente, la compañía implementó un proceso de despliegue de estrategia que mejoró el desempeño del servicio y posteriormente creció la empresa.
Una de las herramientas que los líderes de Alstom utilizaron durante la política de despliegue fue el proceso “atrapa-la-pelota”, durante el cual el liderazgo “lanza” metas, objetivos y estrategias una y otra vez a toda la cadena gerencial. En Alstom, esta cadena comienza en el nivel corporativo y permea a los gerentes senior , líder de operaciones, depósitos y gerencia de producto, respectivamente.
Durante el proceso de atrapar la pelota, la gerencia ensambla una matriz de despliegue de estrategia en los niveles más altos de la compañía y entonces cada líder funcional trabaja de forma colaborativa con su equipo para establecer proyectos de mejora que apoyan a ese nivel.
“Cada equipo trabaja en los detalles, luego en cómo alcanzar los proyectos de alto nivel y después le presenta al resto del equipo eldetalle y los logros mensuales correspondientes,” explica Holland. “El equipo de liderazgo senior tiene entonces oportunidad de revisar sus planes sobre cómo lograr y revisar la velocidad de los logros.”
Alstom creó y gestionó los planes de acción en una hoja de cálculo Excel disponible en su oficina en Manchester para ser revisado en una forma mensual. Sin embargo esto ofreció una visión general limitada y de alto nivel para los planes de acción. Una visión mucho más integradora sólo fue posible al imprimirla en un papel tamaño poster, no para ser vista en un monitor de computadora. Los gerentes de otras plantas necesitaban viajar a Manchester para las reuniones, perdiendo a veces un día entero de trabajo. La situación también redujo la transparencia pues los cambios y ajustes que el equipo validaba durante las reuniones únicamente se comunicaban a los equipos presentes y eran implementados después.
En mayo de 2009, Hadfield escuchó hablar de un software de TBM llamado Deploy® Solutions. Dentro de la caja del software se incluía una herramienta basada en web llamada Dploy Strategy, diseñada para enarbolar la política de despliegue a lo largo de toda la compañía, en diferentes ubicaciones y en equipos multidisciplinarios. Un mes después, Alstom migró toda la información de la hoja de Excel al módulo en web que ofrecía Dploy.
Ahora, los objetivos financieros anuales y las acciones proyectadas identificadas a través del proceso de lanzar la pelota se guardan directamente en Dploy Strategy. Esto ayuda a asegurarse que todos en la organización, desde el nivel más alto hasta el más bajo, pueden rastrear y validar métricas específicas.
Resultados: La disponibilidad de trenes aumentó de 71% a 90%. Virgin renovó el contrato de mantenimiento de Alstom 3 años antes de lo esperado debido a su mejor desempeño en el servicio. La compañía alcanzó su objetivo de crecimiento quinquenal antes de lo previsto y duplicó la productividad.
Todos los líderes de división y directores reciben notificaciones automáticas a través de Dploy para actualizar los indicadores clave de desempeño y los planes de acción en el sistema, en preparación para las revisiones mensuales. El sistema le permite a todos los accionistas monitorear el progreso de los proyectos dentro de una tabla y tomar las medidas de contención cuando sea necesario. Dploy le permite a Alstom llevar a cabo juntas y reuniones en conferencias web, de modo que las juntas no tengan que ser en Manchester.
Para octubre de 2009, Alstom ya había alcanzado sus objetivos primarios y estaba listo para elevar su “poco razonable ambición” aún más alto. La tasa de disponibilidad de trenes se incrementó en un 90 por ciento, de 47 a 52 trenes en servicio, y el negocio creció en un veinte por ciento.
La renovación del contrato de Alstom fue otra victoria mayor, considerando que la cuenta de Virgin representaba el 75% de las ventas de la empresa. Alstom Transport también duplicó su productividad para alcanzar la expansión planeada de los trenes Pendolino de 9 a 11.
El éxito de Alstom con lean se ha vuelto una oportunidad que ha funcionado como punto de referencia para otras compañías e industrias. Alstom ha recibido visitantes (incluyendo una compañía de Grand Prix y la autoridad ferroviaria nacional de Reino Unido) de toda Europa en su planta para observar los procesos lean.
Al tiempo que se mueve hacia delante, los planes de Alstom es continuar utilizando la política de despliegue para apoyar la estrategia de crecimiento, lo cual incluye duplicar la confiabilidad de nuevo y extender su base de clientes al ganar un nuevo contrato de mantenimiento fuera de Mainline. Los dirigentes de Alstom Transport también creen que la unidad de negocio puede incrementar su tasa de disponibilidad aún más.
“Habiendo logrado crecer nuestros trenes disponibles de 47 a 52 gracias a nuestro proceso de innovación y política de despliegue, creemos que es posible lograr 48 o hasta 49 trenes utilizando las técnicas lean que hemos adoptado,” dice Richard Woodroofe, Director de Operaciones en Alstom Transport Reino Unido. “A través del pensamiento lateral añadir dos trenes más a nuestro servicio es, de hecho, posible.”