Un productor de alimentos, con una participación minoritaria de una firma de inversión de capital privado.
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Solución de problemas

La reintroducción de prácticas Lean así como la aplicación de métodos estructurados para la resolución de problemas.

Eliminación de residuos de materia prima y una mejora en la efectividad de 4 a 5 puntos, lo que contribuye significativamente en el retorno de la empresa a la rentabilidad.

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Para cualquier industria crecer de manera rápida resulta estimulante y desafiante. En términos operativos, los aumentos en la efectividad y las mejoras en el desempeño pueden acelerar o aumentar los ingresos y retrasar los gastos en el capital, lo que puede desviar importantes cantidades de efectivo.

Durante los últimos dos años TBM Consulting Group ha apoyado iniciativas de mejora de negocios a un productor de alimentos que ha tenido un rápido crecimiento. Este caso de estudio detalla algunos de estos trabajos, muestra cómo ha reforzado los ingresos de la compañía y el crecimiento del EBITDA y subraya lo importante que es la cultura en un sistema de gestión sólido para la excelencia operativa.

Desafíos en abundancia

El propietario minoritario de la compañía, de una firma de inversión de capital privado, se asesoró con TBM para que se acercara y ayudara a mejorar su desempeño operativo. Nuestros esfuerzos se centraron en dos de sus instalaciones, ambas plantas están situadas en zonas rurales y cuentan con una plantilla de empleados comprometidos que quieren contribuir al éxito de la organización.

Cada planta está dividida en dos áreas principales, la de producción y la de embalaje, esta última se encuentra subdividida en tres áreas: agregado de sabor, llenado y empaquetado final. El proceso de producción tiene requisitos forzosos como el de “limpieza en sitio” que obliga a detener las máquinas para su limpieza. Este proceso reduce el potencial máximo de eficacia aproximadamente al 85% de su capacidad.

Los gerentes de ambas plantas habían estado utilizando varias herramientas como los mapas de flujo de valor aproximado, el trabajo estándar y el método de las 5S´s como base para mejorar continuamente; si bien los gerentes son dedicados y trabajan arduamente estos tenían poca experiencia de fabricación y un entrenamiento mínimo. De igual manera, tendían a concentrarse en “hacer que las cosas funcionaran”, en gran parte porque el producto es perecedero y sensible a la temperatura, en lugar de realizar un análisis a profundidad de la causa e implementar acciones correctivas que evitarían problemas futuros. Aunque se implementaron métricas de desempeño diarias y patrullaje de los supervisores, que impulsaron la lucha contra “incendios” como las fallas en el proceso, problemas de transportación y averías mecánicas, se prestó poca atención al trabajo diario de los empleados o de los supervisores.

Reto: El desperdicio de ingredientes y la efectividad operativa media del 60% de la planta afectan las fechas de entrega y minan los márgenes.

Desde el principio, nuestros esfuerzos se centraron en las áreas que tendrían un mayor impacto financiero para esta empresa que crece de manera rápida. El problema principal en las instalaciones más recientes era el desperdicio de los ingredientes. Cada día la planta estaba perdiendo en promedio 100 kg de saborizantes, debido a que el proceso estaba sellado y los desperdicios eran imperceptibles para los operadores de las máquinas. Sin embargo, estos aparecían en los estados contables como una diferencia notable de más de $50,000 dólares mensuales.

La otra planta de la compañía se esforzaba por mantener niveles de eficiencia superiores a 65% de manera consistente. Como sucede en muchas organizaciones los problemas surgen y son arreglados superficialmente por lo que luego reaparecen. Las causas subyacentes no se comprenden en su totalidad y por ende nunca son resueltas.

Estableciendo bases para el progreso

El apoyo de TBM se inició en 2014 con la capacitación y la reintroducción de herramientas y metodologías de gestión Lean. En ese momento ninguna de los dos plantas tenía personal enfocado en la mejora continua; para apoyar el desarrollo cultural y mantener el progreso identificamos a un empleado que podría trabajar en proyectos de mejora continua y posteriormente en 2015 apoyamos en la contratación de un nuevo administrador CI para ambas plantas.

Mediante entrevistas con los empleados y un análisis de datos, generamos una lista de problemas y soluciones potenciales. Después de trabajar con un representante de la firma de capital privado, nuestra evaluación inicial identificó tres puntos focales principales del CI:

  1. Trabajo estándar del líder,

  2. Resolución de problemas en ocho pasos y notificación A3 * y

  3. Un Sistema de Gestión Diario (MDI) estructurado y escalonado.

Involucramos a todos los niveles de la gestión de operaciones, diseñamos el material de capacitación para introducir los conceptos de solución de problemas y los pasos del proceso, y luego cómo aplicarlos a problemas en el mundo real. Por ejemplo, cada participante en la capacitación, eligió de la lista inicial de problemas o aportó uno de sus mismas áreas, luego trabajó a través del proceso de ocho pasos para crear un reporte A3 y así solucionar el problema.

* En las operaciones diarias, las juntas de SQDC (Seguridad, Calidad, Entrega y Costo) junto con un periódico kaizen es el método preferido de TBM para identificar anomalías, desarrollar acciones correctivas y rastrear la terminación y mantenimiento. Cuando los problemas son de mayor alcance o se vuelven crónicos, un A3 puede ayudar a los gerentes a identificar e implementar soluciones. El A3 es una herramienta sistemática de resolución de problemas que documenta el proceso PDCA (plando- check-act) popularizado por W. Edwards Deming en una hoja de papel.

Todos los días la planta estaba perdiendo casi 1,000 kg de ingredientes aromatizantes. Los residuos eran invisibles para los operadores, pero tenían una variante de más de $50,000 dólares cada mes.

Solución: La reintroducción de prácticas Lean así como la aplicación de métodos estructurados para la resolución de problemas en conjunto con un sistema de gestión de producción más sólido.

Después de esta capacitación, en la primera planta nos enfocamos en la cuestión de los desperdicios de ingredientes y se realizó un evento Kaizen de una semana. El equipo Kaizen incluyó un representante del vendedor que fue indispensable para ayudar a identificar la causa raíz del problema. A través de la observación y del análisis, el equipo descubrió que el diseño de la salida en el fondo del contenedor de los ingredientes húmedos estaba impidiendo que saliera una cantidad significativa. El ejemplo es como el frasco de cátsup, ésta se aferra a las paredes aun cuando se voltea el frasco.

TEl equipo Kaizen cambió el ángulo de carga y creó algunas herramientas mecánicas nuevas que redujeron en la mitad el desperdicio de los ingredientes. La incorporación del nuevo proceso requirió revisiones al trabajo estándar de los operadores de las máquinas. La auditoría en capas aseguró que se siguieran los pasos definidos, también se usó el mismo enfoque para reducir el desperdicio de ingredientes secos.

En la segunda planta, el enfoque principal fue establecer un sistema de gestión más sólido. Cuando empezamos, el equipo de liderazgo a menudo se reunía cada mañana durante 15 o 30 minutos para revisar el estado actual de la producción y resolver cualquier problema. La reunión se llevaban a cabo en una sala de conferencias en una oficina muy alejada de la planta; además de que los supervisores entregaban turno de manera automática por lo que el desempeño de producción para cada línea no se calculaba de la mejor manera.

TBM ayudó a implementar un sistema de gestión de producción mucho más estructurado. Específicamente, con nuestra asistencia, los gerentes de área comenzaron a rastrear y reportar el desempeño en un tablero SQDC (seguridad, calidad, entrega y costo) posteriormente registraron problemas específicos en tableros separados hora por hora. Los encargados y los supervisores del área comenzaron a discutir estos problemas en reuniones de revisión diaria, que ahora se llevan a cabo en una habitación tranquila justo al lado de la planta de producción y cuando es necesario, todos pueden salir y ver el problema más fácilmente. La visibilidad también refuerza la participación de la dirección en el proceso de mejora, lo que motiva aún más a los empleados.

Cambiando la mentalidad gerencial

Con el tiempo, la eficacia media de producción en cada planta mejoró en promedio 70%, lo que era el objetivo original.

Los gerentes de planta continúan impulsando el mejor desempeño al rastrear la eficacia del equipo operativo y así mejorar aún más el tiempo de actividad. En combinación con otras iniciativas, estas mejoras operativas respaldaron el crecimiento continuo de las ventas de la compañía teniendo un impacto significativo en el resultado final, su retorno a la rentabilidad además de que en 2015 se establecieron records de desempeño.

Resultados: Eliminación de residuos de materia prima y una mejora en la efectividad de 4 a 5 puntos, lo que contribuye significativamente en el retorno de la empresa a la rentabilidad.

A pesar de cierto escepticismo inicial, la gerencia estaba dispuesta a probar nuevos enfoques y ver si funcionaban. No sólo los probaron durante un par de días para luego dejarlos porque no tuvieron un impacto inmediato. Se mantuvieron los cambios en el proceso durante 3 a 4 semanas, que es un periodo suficiente para resolver los problemas, formar nuevos hábitos y ver resultados, antes de seguir adelante y ajustarlo. Tal actitud y enfoque es esencial en un negocio de rápido crecimiento o en cualquier operación de fabricación que sigue siendo vital igual que hacer contribuciones significativas a las ventas de la compañía y el crecimiento de los beneficios.

Todos los días la planta estaba perdiendo casi 1,000 kg de ingredientes aromatizantes. Los residuos eran invisibles para los operadores, pero tenían una variante de más de $50,000 dólares cada mes.

¿Qué es un Sistema de Gestión?

Un Sistema de Gestión es un conjunto de procesos y herramientas que ayudan a los líderes de la empresa a desarrollar una estrategia efectiva y objetivos anuales para implementarlos en acciones operativas así como supervisar el progreso de la empresa. Este sistema permite tanto a los gerentes como a empleados a implementar mejoras en el proceso diariamente, alineándolas con la organización de la dirección estratégica.

Los beneficios de un sistema de gestión empresarial efectivo incluyen:

  • Métricas de desempeño bien definidas y comprendidas

  • Objetivos estratégicos que abarcan todos los niveles de la organización

  • Equipos multifuncionales que trabajen de manera efectiva en los objetivos de la empresa

  • Mejor gestión y compromiso de los empleados

  • Objetivos claves alcanzados más rápido

Sistema de Gestión de TBM

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