Para este cliente la productividad no estaba siendo la esperada. La planta estaba dividida en dos áreas principales, la de producción y la de embalaje, esta última se encontraba subdividida en tres áreas: agregado de sabor, llenado y empaquetado final. El proceso de producción tenía requisitos forzosos como el de “limpieza en sitio” que obliga a detener las máquinas para su limpieza. Este proceso reduce el potencial máximo de eficacia aproximadamente al 85% de su capacidad.
Los gerentes de ambas plantas habían estado utilizando varias herramientas como los mapas de flujo de valor aproximado, el trabajo estándar y el método de las 5S´s como base para mejorar continuamente, pero tenían poca experiencia de fabricación y un entrenamiento mínimo.
Reto: El desperdicio de ingredientes y la efectividad operativa media del 60% de la planta afectaban las fechas de entrega y minaban los márgenes de resultados.
Nuestros esfuerzos se centraron en dos de sus instalaciones, ambas plantas estaban situadas en zonas rurales y contaban con una plantilla de empleados comprometidos que querían contribuir al éxito de la organización.
Desde el principio, nuestros esfuerzos se centraron en las áreas que tendrían un mayor impacto financiero. El problema principal en las instalaciones era el desperdicio de los ingredientes. Todos los días la planta estaba perdiendo casi 1,000 kg de ingredientes aromatizantes. Los residuos eran invisibles para los operadores, pero tenían una variante de más de $50,000 dólares cada mes.
La otra planta de la compañía se esforzaba por mantener niveles de eficiencia superiores a 65% de manera consistente. Como sucede en muchas organizaciones los problemas surgen y son arreglados superficialmente por lo que luego reaparecen, las causas subyacentes no se comprenden en su totalidad y por ende nunca son resueltas.
Solución: La reintroducción de prácticas Lean así como la aplicación de métodos estructurados para la solución de problemas en conjunto con un sistema de gestión de producción más sólido.
TBM comenzó con la capacitación y la reintroducción de herramientas y metodologías de gestión Lean. En ese momento ninguna de las dos plantas tenía personal enfocado en la mejora continua. Para apoyar el desarrollo cultural y mantener el progreso identificamos a un empleado que podría trabajar en proyectos de mejora continua y posteriormente, apoyamos en la contratación de un nuevo administrador mejora continua para ambas plantas.
Mediante entrevistas y un análisis de datos, se identificaron tres puntos focales principales de mejora continua:
- Trabajo estándar del líder.
- Solución de problemas en ocho pasos y notificación A3.
- Un Sistema de Gestión Diario (MDI) estructurado y escalonado.
Involucramos a todos los niveles de la gestión de operaciones, diseñamos el material de capacitación para introducir los conceptos de solución de problemas y los pasos del proceso, y luego cómo aplicarlos a problemas en el mundo real.
Posteriormente nos enfocamos en la cuestión de los desperdicios de ingredientes y se realizó un evento Kaizen de una semana. El equipo descubrió que el diseño de la salida en el fondo del contenedor de los ingredientes húmedos estaba impidiendo que saliera una cantidad significativa. El ejemplo es como el frasco de cátsup, ésta se aferra a las paredes aun cuando se voltea el frasco.
El equipo Kaizen cambió el ángulo de carga y creó algunas herramientas mecánicas nuevas que redujeron en la mitad el desperdicio de los ingredientes. El mismo enfoque para reducir el desperdicio de ingredientes secos.
En la segunda planta, el enfoque principal fue establecer un sistema de gestión más sólido. TBM ayudó a implementar un sistema de gestión de producción mucho más estructurado.Los gerentes de área comenzaron a rastrear y reportar el desempeño en un tablero SQDC (seguridad, calidad, entrega y costo) posteriormente registraron problemas específicos en tableros separados hora por hora.
Con el tiempo, la eficacia media de producción en cada planta mejoró en promedio 70%, lo que era el objetivo original. Los gerentes de planta continúan impulsando el mejor desempeño al rastrear la eficacia del equipo operativo y así mejorar aún más el tiempo de actividad.
Resultados: Eliminación de residuos de materia prima y una mejora en la efectividad de 4 a 5 puntos, lo que contribuye significativamente en el retorno de la empresa a la rentabilidad.
A pesar de cierto escepticismo inicial, la gerencia estaba dispuesta a probar nuevos enfoques y ver si funcionaban. No sólo los probaron durante un par de días para luego dejarlos porque no tuvieron un impacto inmediato. Se mantuvieron los cambios en el proceso durante 3 a 4 semanas, que es un periodo suficiente para resolver los problemas, formar nuevos hábitos y ver resultados, antes de seguir adelante y ajustarlo. Tal actitud y enfoque es esencial en un negocio de rápido crecimiento o en cualquier operación de fabricación que sigue siendo vital igual que hacer contribuciones significativas a las ventas de la compañía y el crecimiento de los beneficios.