FleetPride mejora calidad y productividad del trabajo en su red de distribución y ventas al menudeo, impulsa la mejora del desempeño.
No hay duda que aplicar prácticas de Excelencia Operativa en operaciones de distribución puede tener un impacto dramático en el desempaño. Hay muchos ejemplos de ganancias de dos dígitos en productividad y niveles de servicio, desde convertir un área de empacado en unidades de trabajo, escoger zonas de recolección de órdenes y re calsificar áreas de almacén. Dichos cambios típicamente incorporan beneficios ergonómicos y otras mejoras que hacen el trabajo más fácil, lo que mejora la satisfacción del empleado con el trabajo.
El nuevo equipo de liderazgo de FleetPride comprendió los retos y oportunidades. Para que la empresa sostuviera su progreso y lograra beneficios financieros, sus esfuerzos de mejora deberían de conectarse directamente con la estrategia global de la empresa y fomentar la mejora en la cultura de la compañía. También necesitarían implementar cambios en los 5 centros de distribución y más de 250 sucursales.
“Queremos crecer rápido nuestro negocio. Y pensamos que la mejora continua de procesos nos ayudará a hacerlo,” dice Kevin Peters, CEO de FleetPride, que se unió a la compañía en Enero de 2013. “No podemos crecer el negocio simplemente haciendo las mismas cosas que hemos hecho siempre. Necesitamos ser mucho más efectivos y eficientes.”
“No es suficientemente bueno ser preciso y en tiempo el 99.9% ... Si realmente crees que los clientes tienen opciones, cada día le das a esos clientes razones para ir a otro lugar.”
Reto: Después de crecer a través de una serie de adquisiciones, el nuevo liderazgo quería aprovechar los beneficios de su crecimiento y necesitaba conectar los esfuerzos de mejora con la estrategia general del negocio.
Como muchas compañías que crecieron mediante adquisiciones, FleetPride estuvo operando más como un agregado de pequeños negocios que como a la escala y nivel de eficiencia de una empresa de miles de millones de dólares. Los centros de distribución tenían pocos procesos estándar o métricas comunes.
El procesos de recepción, almacenado, selección y empacado eran gestionados manualmente en cada locación, con pocas medidas de desempeño diarias. Cuando había un problema, la respuesta típica era enviar personas a resolverlo.
Tras las evaluaciones iniciales, se ayudó a planear y ejecutar una serie de eventos Kaizen consecutivos para:
- Establecer métricas de desempeño para seguridad, calidad, entrega y costos
- Establecer carriles de flujo para mejorar la velocidad de entrada y salida
- Reposicionar locaciones de almacenaje basadas en un análisis de velocidad SKU para minimizar el tiempo de traslado
- Optimizar la disposición de la bodega para mejorar la productividad y la gestión de inventarios
- Introducir las 5S´s para mejorar la organización
- Nivelar el trabajo de carga y maximizar la eficiencia de transporte
- Establecer trabajo estándar para procesos de guardado, selección, empacado y envío.
Solución: Con el apoyo del CEO, TBM trabajó en los centros de distribución para estandarizar los procesos de recepción, recolección y embalaje, mejorar calidad y ahorrar miles de horas de trabajo en las sucursales. Otros esfuerzos mejoraron los procesos administrativos y los niveles de servicio al cliente.
Después de observar la eficiencia de todos los procesos de embarque y manejo de los Centros de Distribución a las sucursales, uno de los equipos de mejora tuvo una idea. Usando empaques retornables de acuerdo a las zonas de almacenamiento dentro de las sucursales, lo que requeriría más trabajo en el Centro de Distribución, tendrían ahorros significativos de tiempo en las locaciones de menudeo y mejorarían la precisión de guardado. Tenían razón. El cambio de configuraciones de empaque en dos de los cinco Centro de Distribución de FleetPride se programó para reducir 129,000 horas hombre en las sucursales de venta al mostrador, más o menos $2.2 millones de dólares en ahorros de costos de mano de obra.
Se completaron evaluaciones iniciales en todos los centros de distribución de FleetPride, y tres de los cinco han completado una serie de eventos Kaizen específicos para sus prioridades de mejora. Después de alguna experimentación, la compañía escogió un modelo de evento Kaizen de 3 días.
Con más de 250 sucursales en 45 estados, para desarrollar los cambios rápidamente y darse cuenta de los beneficios, el equipo de mejora de FleetPride creó y distribuyó un “manual” de mejores prácticas. Teniendo que unos cuantos “expertos” vayan de tienda en tienda para trabajar en implementaciones de proyectos, hubiera tomado mucho tiempo y retrasado potenciales retornos.
Resultados: Los eventos Kaizen y los proyectos a corto plazo contribuyeron al aumento de la productividad del 20%, que posteriormente se replicó en otras instalaciones. En un año, los ahorros acumulados de mano de obra, las mejoras en la precisión del inventario y la evitación de capital, proporcionaron un ahorro anual de $ 4.9 millones de dólares.
Viendo hacia adelante, la compañía continua identificando oportunidades para eliminar desperdicio y mejorar la calidad en diversas maneras que el cliente pueda notar. Eso incluye precisión en la selección, guardado, enviado y entrega. “De vez en cuando, la gente habla sobre el costo eliminado. Eso es interesante, pero lo que realmente me interesa es identificar procesos donde impactamos en la calidad para nuestros clientes,” declara Peters.
Más allá de manufactura y distribución, FleetPride ha seleccionado los departamentos de pagos y cobranzas para mejora, y cómo se agregan nuevos productos y números de partes a sus sistemas. Ciclos más cortos y consistentes para agregar nuevos SKUs, le permitirá a la compañía ofrecer nuevos productos más pronto, y por lo tanto capturar algunas de las ventajas de mercado de pioneros.
“Adoptando metodología de mejora continua de procesos como parte de nuestra integración de adquisiciones, con lean como la principal herramienta, acelerará la realización de sinergia, lo que nos permitirá hacer más adquisiciones más rápidamente en el futuro.”
En el largo plazo, Peters quiere que la organización sea capaz de implementar rápidamente prácticas lean dentro de los negocios que adquiera.
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